2016年11月26日晚，南开大学MBA中心诚意邀请到前毕马威（台湾）运营策略与绩效服务经理叶雯女士，为南开学子们带来了一场以“企业运营绩效管理理论及实战”为主题的“实例型”讲座。

叶老师曾经参与建构流程梳理管理平台训练，构建整合性绩效管理平台，为企业绩效提升项目推动工程，生产系统体质改造等项目进行辅导。在此次讲座中，叶老师主要进行了如何衡量企业运营绩效实务案例的分享，用众多案例为大家详细讲解了运营系统绩效指标的设立、实施、控制及检讨。

图为前毕马威（台湾）运营策略与绩效服务经理叶雯女士

企业运营管理面对的重要议题和难题

在解决问题前一定要先明确问题是什么。讲座伊始，叶老师列举了企业一般会面临的一系列挑战，如策略的执行、市场的趋势、风险管理、预算准确性、产品服务创新、HR管理等等。经过调查发现，企业家普遍将策略执行作为第一难题，第二难题是市场趋势，第三是产品服务创新，第四才是人力资源管理。

叶老师却有着不同的见解，她根据自身10年中经过的一系列案例，指出人力资源管理才是企业在经营过程中的第一难题。她说：“找对的人进行工作，一切都对了。优秀的主管要修炼成一名好的“教练”，需要将自己的下属培养成与自己一样强大，甚至培养出好的人才，这样才可以保证企业的可持续发展。

叶老师用一组数据展示了策略管理的现状。53%的企业中没有完整的策略管理流程，而只有不到两成的企业在做正规的策略管理。企业经营者在经营过程中将会面对许多的难题。例如，建立许多制度，但在制度落实度、整合度与企业绩效不彰；在供应链也存在类似问题，急着出货的原材料催不进来，库存却满山满档；现场生产效率无法提高；如何在利润与成本的考虑下合理定价？这一系列问题都将阻碍企业的发展前进。造成这些问题的祸首是什么？在实际管理中，企业家们看现象，找真因，下对策。大家会发现企业运营面对的议题和难题，是跨部门协作共同产生的。那么，跨部门的绩效该如何衡量？领导阶层如何得知哪个部分做得好？哪个部分做的不好？叶老师接下来为大家详细讲解了问题的衡量指标以及其间的因果关系。

绩效指标及其成功的关键因素

对于一个整合性绩效管理系统来讲，从公司的目标设定，到部门的目标，再到个人目标串成一条线，而三者通过执行计划和行动方案，与绩效指标结合，最后与奖酬关联。因此形成了这样的一种结果就是，员工在工作中更努力，成果更好，收入就更好。

叶老师阐述了一种策略工具——策略地图，而这种方法恰好弥补传统策略管理的缺口。传统的策略管理就是使命、愿景、核心价值以及策略，这距离个人目标还有一定的距离。策略地图定义了战略的重点和优先级，同时配以平衡计分卡和策略行动方案，将企业的使命、愿景、核心价值以及策略同员工的个人目标串联形成一个整体。最终，达到股东满意、顾客满意等策略性的结果。

绩效目标的实现离不开平衡计分卡的使用。叶老师分模块详细介绍了平衡计分卡是如何在企业管理中展开运用的。第一阶段是项目诊断与筹备阶段。要对现况做诊断，进行项目立案，建立咨询团队和客户端的绩效导入团队。第二阶段是做现况调研及分析。要明确企业的使命，核心价值，愿景，传递给员工个人。还要进行内部能力分析、外部环境分析及五力分析。将内外部分析融入到SWOT分析中，得出自身企业的优劣势。最后，由战术产生成战略目标，最后形成关键绩效指标（KPI）。第三阶段是改善设计，也是策略地图产生的阶段，同时也会产生策略目标，而每一个策略目标的衡量标准就是关键绩效指标。第四阶段是改善实施，进入导入阶段。在这个阶段中，召开策略共识营。展开一系列行动方案，顾问进行协助各部门发展自己的作战方案。随后进行目标管理试行，而其运行结果将会体现在积分表上。通过计分表的结果不断的检讨自己的运营过程，建立检讨机制。策略地图也是具有一定的有效期，所以就要建立策略地图校准机制，每年校准策略地图。最后一个阶段是改善监督阶段。每月或每季根据计分表，进行经营绩效检讨。

而这样一个系统的关键成功因素有哪些？叶老师认为高阶的支持与授权、主要关系人充分配合、主要作业者数据的配合等是系统的关键成功因素。

图为叶老师授课

如何导入与实施绩效管理

叶老师强调，在导入与实施绩效管理的过程中项目负责人、项目经理、顾问团队、各部门主管要全员参与其中。绩效提升推动团队的角色是绩效管理导入的起点与灵魂。顾问带领绩效提升，推动团队携手并进。当顾问功成身退之后，绩效提升推动团队将接替顾问的角色继续推动。实际上，这是一个内部顾问养成的过程。同时，这也是一个管理能力全面提升的过程。

如何选择合适的绩效管理工具来侦探和控制指标

叶老师抛出一个问题：“在绩效管理过程中只有平衡计分卡可以使用吗？”答案当然是否定的。绩效工具不仅有平衡计分卡，还有核心竞争力发展、竞争策略、领导力评鉴  、流程再造等。

如何选择合适的绩效管理工具来侦探和控制指标？叶老师指出，要配合企业的生命周期发展选择合适的绩效管理工具。不同阶段，薪酬不同。如在创立期，简单的绩效指标就可以进行管控。从创立期到成长期转变时，要开始制度规范管理。从成长期到成熟期，要进行流程的梳理与优化，流程梳理一般会出现在部门对接时。进入程序期则要导入信息系统。在成熟期前期，策略导向结合绩效管理系统绩效指标。

当然在导入绩效管理之前，企业还应该做好其它方面的准备工作：信息系统完整；明确的流程体系；优秀的导入团队；高层导入的决心；选择合适绩效管理工具。叶老师提醒大家在选择绩效管理工具时，一定要注意能够将工具有效地与营运战策连结。

核心作业流程绩效改善的实务案例分享

叶老师介绍了一个曾经亲身辅导的案例。该企业有五个事业部，形成一条龙发展。改善前，公司面临的挑战有：绩效与奖酬连接存在问题、信息造假与紊乱、公司期待干部的绩效奖酬能够与事业部门的运营成果连接、公司期望整个事业部无论是事业部级、部级、课级各阶层都能够贯彻目标并落实执行。

叶老师通过四个阶段帮助这个企业进行改进。第一阶段，运用8个月设置KPI衡量系统。第二、三阶段用近两年的时间帮助企业提升KPI的绩效分数，叶老师形象地将这个过程称为“家教班机制”。顾名思义，就是在这个阶段中，指导各级部门领导主管如何面对政策找出改善对策。第四阶段运用前三阶段涉及到的知识扩及集团其它厂区，进而建置KPI系统。

通过这个案例，叶老师强调事业部的策略地图一定要推到部级部门，部级承接KPI，课级再承接KPI，不断连成一气。还要注意定期进行检讨，提醒现下的行为是否合适。

图为讲座现场同学们积极提问

在持续两个小时的讲座过程中，叶老师用近10年的企业运营绩效管理咨询的经历，与南开MBA学子们一同分享了如何进行企业运营绩效管理，帮助我们将课堂所学到的知识应用到实践运营过程中。

图为南开大学杨坤教授与叶雯女士合影

（文字/摄影：臧秀梅）